Principales raisons pour les taux de rotation des CIO élevés

Les directeurs informatiques ont tendance à changer d’emploi à deux fois le taux des directeurs financiers, et près de trois fois celui des PDG. Plusieurs facteurs y contribuent, notamment le manque de représentation au sein des équipes de gestion de haut niveau, des goulots d’étranglement de stratégie et de la curiosité de ce qui pourrait être là pour faire progresser les carrières.

Dans le Rapport de leadership numérique de Nash Squared 2025, qui a interrogé 2 015 managers dans 62 pays, les dirigeants numériques mondiaux disent qu’ils s’attendent à rester dans une entreprise pendant une moyenne de 3,3 ans. La figure varie de la phase de lune de miel – trois ans ou plus – à quand les signes de épuisement professionnel Développer à partir de ceux qui ont plusieurs années d’expérience – pas plus de six mois.

Les DSI italiens, par exemple, ne font pas exception. Un manque de reconnaissance et de soutien, surtout si la fonction informatique n’est pas intégrée dans le plan stratégique de l’entreprise, et le désir de continuer à développer les compétences grâce à de nouveaux parcours de carrière sont les principales raisons pour lesquelles ils recherchent des alternatives et, en fin de compte, quittent les employeurs actuels.

«C’est une bonne idée de changer après quelques années pour développer vos compétences professionnelles», explique le DSI d’une entreprise de services en ligne. « Mais d’autres facteurs peuvent également pousser quelqu’un à partir, comme l’insatisfaction étant dans une entreprise qui ne veut pas vraiment entreprendre une transformation numérique, et ne maintenir que des systèmes. Un DSI veut poursuivre des projets stratégiques, et non négocier des licences. Moi aussi, je vois des projets informatiques régulièrement coupés du budget de mon entreprise aujourd’hui. Je suis démotivé et je regarde autour de moi. »

Malheureusement pour de nombreuses entreprises, il est toujours considéré comme un mal nécessaire qui devrait être investi le moins possible, ajoute le groupe FHP CIO Fabio Mattaboni. «Ils le considèrent comme le coût des licences logicielles et des PC, des achats de serveurs, des contrats de réseau et de la maintenance des programmes. Peu comprennent qu’il peut et devrait être utilisé stratégiquement au profit de l’entreprise», dit-il.

Mais cela peut aller dans les deux sens. Certaines entreprises perdent confiance dans le CIO comme une entreprise de fabrication de taille moyenne dit. «Dans tous les postes de direction, vous avez besoin de motivation, de la capacité de poursuivre des projets intéressants et de voir que les propriétaires ou le conseil d’administration continuent d’investir», dit-il. «Si l’entreprise passe en mode gestion au lieu de l’innovation, le CIO perd l’enthousiasme.»

Reconnu comme stratégique

Les DSI se soucient d’être compris comme un membre essentiel et un membre exécutif profondément impliqué dans la stratégie, avec le pouvoir de décision sur le budget informatique.

«Par définition, le CIO est quelqu’un qui supervise les projets d’innovation, pas un gestionnaire informatique», ajoute la PME CIO. «Une entreprise qui ne veut pas innover, mais qui adopte uniquement la technologie, sape son rôle et les démotivra.

L’enquête au carré de Nash confirme que pour les DSI, près de la moitié disent que l’attraction principale pour accepter le rôle est un projet ambitieux et enrichissant.

À l’inverse, ne pas être reconnu comme stratégique encourage l’abandon. Soixante-cinq pour cent des managers mondiaux avec le titre du CIO ou du directeur informatique font partie de l’équipe de direction, mais les autres n’ont aucune influence sur les décisions. Et même lorsqu’ils ont des contacts avec le conseil d’administration, les gestionnaires ne reçoivent souvent pas de salaire ou augmentent le budget informatique.

Dans l’ensemble, près de la moitié des DSI disent avoir reçu une augmentation de l’année dernière, tandis que quatre sur 10 ont maintenu leur salaire est resté inchangé. Ceux qui ont vu leur compensation augmenter de 10% ou plus ont plusieurs choses en commun: leur PDG est très axé sur la technologie plutôt que sur la réduction des coûts, l’IA est largement mise en œuvre dans toute l’organisation, et l’entreprise embauche pour développer ses effectifs.

Catalyseur de transformation numérique

Mattaboni a personnellement vécu toutes ces dynamiques et a développé une interprétation raffinée de celui-ci comme une fonction stratégique qui fonctionne avec l’entreprise afin qu’elle reste compétitive.

Dans plusieurs cas tout au long de sa carrière de CIO, Mattaboni a été appelé à superviser des transformations importantes, menant non seulement à la technologie mais aussi avec des compétences en gestion. Et après trois ou quatre ans, il passe à autre chose.

«Le rôle est de gérer des projets qui changent l’organisation, avec le soutien de l’entrepreneur ou du PDG», dit-il.

Une entreprise en particulier était un groupe de vente au détail international. La direction a décidé d’adopter un système de gestion intégré qui, en centralisant les achats, rationaliserait les coûts pour donner à l’entreprise un avantage.

«Mon travail consistait à définir l’ensemble du système, y compris les contrôles, et à guider le processus de gestion du changement pour les personnes impliquées», explique Mattaboni. «Ce type de projet, y compris la phase d’installation et d’intégration, a duré environ quatre ans, et à ce moment-là, la transformation de l’entreprise était bien en cours.»

Et c’est là que la motivation a commencé à décliner car il voulait être un gestionnaire stratégique, pas un manager informatique.

L’équilibre entre la carrière et la fidélité

L’investissement, l’innovation et la confiance sont essentiels pour conserver les DSI, explique Helen Fleming, directrice exécutive de la recherche et des spécialités chez Global Technology Recruiter, Harvey Nash. «Pour s’assurer que ces managers restent motivés, l’organisation doit continuer à investir dans la technologie, qu’il s’agisse de moderniser l’infrastructure, de permettre la transformation numérique ou de soutenir la croissance des entreprises par le biais de la technologie», dit-elle.

Une culture d’innovation impliquant des technologies émergentes doit également être importante pour promouvoir la compétitivité, la productivité et l’efficacité. «Ce sont tous des éléments attrayants pour les DSI, car leur ambition est de travailler dans un environnement où ils peuvent avoir un impact stratégique», ajoute-t-elle.

D’un autre côté, la rétention est également une considération clé, explique Fleming. Il n’est pas conseillé à une entreprise de conserver un CIO si un chiffre aussi de haut niveau n’est plus essentiel à l’entreprise. «Beaucoup de DSI que je connais ont réalisé un projet transformateur, puis sont partis lorsque leur rôle n’était plus essentiel», ajoute-t-elle. «Cette conscience de soi et la capacité du conseil d’administration à le comprendre peuvent créer une transition saine d’un emploi à l’autre.»

Mais changer d’emploi pour faire avancer une carrière n’est pas toujours une option, et il n’est pas nécessairement recommandé. «À ce niveau de gestion, il est également très important de démontrer la capacité de voir des projets à terminer et de produire des résultats avec une valeur stratégique», explique Fleming.

Les DSI doivent donc trouver un équilibre entre les projets de courte durée, mais réalisés, qui pourraient mettre en doute leur capacité à engager pleinement et à créer un impact et une loyauté non examinée à la même position. L’expérience dans de nombreuses entreprises du même secteur est un énorme avantage, car le CIO est souvent considéré comme la personne incontournable pour résoudre les problèmes, et le moyen le plus rapide d’atteindre une solution est de connaître des situations similaires au cours d’une carrière. Mais cette croissance doit se produire progressivement, sans être résignée à la complaisance.

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