La filature d’une entreprise est-elle une décision intelligente? L’affaire ABB et les leçons d’autres ruptures d’entreprise

Abbl’une des plus grandes sociétés de robotique et d’automatisation industrielles au monde, a récemment annoncé son intention de transformer ses activités de «robotique et d’automatisation discrète» dans une entité distincte et cotée en bourse.

Selon le président d’ABB, Peter Voser, cette décision est destinée à donner à l’activité de la robotique «une orientation et une agilité améliorées», ce qui lui permet de capitaliser sur ce que ABB considère comme une opportunité de marché de 112 milliards de dollars d’ici 2030.

C’est une décision audacieuse par ABB et nous verrons comment – ou même si – ça marche.

Voser a déclaré: « Nous pensons qu’une liste distincte permettra à l’entreprise de robotique de mieux se concentrer sur son propre écosystème, augmenter la flexibilité et attirer des capitaux pour soutenir sa croissance. »

Le PDG d’ABB, Björn Rosengren, a fait écho à cela, disant: «C’est le bon moment pour explorer une liste distincte. La robotique est bien positionnée et fonctionne déjà comme une entreprise autonome au sein d’ABB.»

Mais est-ce vraiment une bonne idée de tourner les unités commerciales? Examinons quelques exemples bien connus pour comprendre les résultats possibles.

1. Siemens Energy de Siemens (2020)

Spin-off Résumé: Siemens AG a transféré sa division énergétique, créant Siemens Energy, qui comprenait ses entreprises de turbine à gaz, de transmission d’électricité et de pétrole et de gaz.

Résultat:

• Siemens Energy a acquis son indépendance pour poursuivre des stratégies de décarbonisation et axées sur la transition.
• La société mère s’est affiché sur les industries numériques et la mobilité.
• Cependant, Siemens Energy a été confronté à des revers majeurs, en particulier à la filiale de l’éolienne Siemens Gamesa, entraînant sa valorisation.
• Parent Siemens AG, quant à lui, a continué une performance financière stable.

Verdict: Mélangé. Le parent a bénéficié de la clarté et de la concentration; Le spin-off a eu des défis financiers.

2. GE Healthcare de General Electric (2023)

Spin-off Résumé: GE a détruit GE Healthcare dans le cadre d’un plan de restructuration pluriannuel pour diviser le conglomérat en trois sociétés (GE Aerospace, GE Vernova et GE Healthcare).

Résultat

• GE Healthcare a connu une introduction en bourse réussie et une forte performance initiale en stock.
• L’entreprise a pu réinvestir plus directement dans l’imagerie, le diagnostic et l’IA.
• Les actions GE ont augmenté après la split, les investisseurs appréciant la transparence et le déverrouillage de la valeur.

Verdict: Positif. Le parent et le spin-off ont vu des avantages financiers et stratégiques.

3. Paypal d’Ebay (2015)

Spin-off Résumé: eBay s’est séparé de PayPal en une entreprise distincte pour permettre aux deux sociétés de poursuivre différentes directions stratégiques.

Résultat

• PayPal a rapidement augmenté en valeur après la spin-off, tiré par le boom mondial des paiements numériques.
• eBay, sans Paypal, a eu du mal à maintenir le même élan.
• La capitalisation boursière de Paypal a dépassé celle d’eBay en quelques années seulement.

Verdict: Fortement positif pour le spin-off. Moins pour le parent.

4. Agilent Technologies de Hewlett-Packard (1999-2000)

Spin-off Résumé: HP a créé Agilent pour abriter ses entreprises de test et de mesure, d’analyse chimique et des sciences de la vie.

Résultat

• Agilent est devenu un acteur de premier plan de l’instrumentation scientifique.
• Il finit par se séparer à nouveau, tournant des technologies de Keysight, qui ont également prospéré.
• HP a poursuivi sa transformation en une entreprise technologique axée sur le consommateur.

Verdict: Positif. Agilent et ses descendants ont prospéré; HP a clarifié son identité.

5. Groupe Altria de Philip Morris International (2008)

Spin-off Résumé: Altria axée sur les États-Unis a été divisée des opérations internationales du tabac (PMI), dans le but de permettre à chacun de poursuivre sa croissance sur ses marchés respectifs.

Résultat

• PMI a bénéficié de marchés internationaux à croissance supérieure.
• Altria, bien que plus lent, a été mieux en mesure de résoudre les conditions réglementaires américaines.
• Les deux sociétés sont devenues plus ciblées et efficaces.

Verdict: Positif. Des stratégies sur mesure ont conduit à une amélioration de l’agilité et de la clarté des investisseurs.

Thèmes communs: qu’est-ce qui fait un spin-off réussi?

À travers ces exemples, les retombées réussissent souvent lorsque:

• L’entreprise a une clientèle distincte, une stratégie de croissance ou un paysage réglementaire.
• Les équipes de direction sont habilitées à concentrer et à responsabilité.
• Le spin-off est financièrement viable et stratégiquement solide.

Dans de nombreux cas, le parent et la nouvelle entité bénéficient d’une évaluation accrue, d’une agilité opérationnelle et d’attractivité des investissements.

Qu’est-ce qui peut éventuellement mal tourner?

Bien que les spin-offs puissent déverrouiller la valeur, des risques restent:

• Perte d’échelle: Les petites entreprises peuvent avoir du mal avec les coûts de rentabilité.
• Scepticisme des investisseurs: Certains spin-offs se négocient initialement à prix réduit.
• Risque d’exécution: Des opérations distinctes peuvent entraîner des coûts dupliqués ou une stratégie décousue.
• Trop optimisme: Les conditions du marché ou les défis internes peuvent faire dérailler le succès du spin-off.

Des entreprises comme Siemens Energy montrent que les spin-offs ne sont pas des succès automatiques – en particulier dans les secteurs volatils ou lorsque des problèmes hérités persistent.

Multiplicateur de force ou génie financier?

La décision de tourner une unité commerciale peut être transformationnelle. La décision d’ABB de tourner son entreprise de robotique reflète une tendance croissante dans l’industrie mondiale – celle qui vise à débloquer la valeur, à affiner la concentration et à réagir à des changements technologiques rapides.

Une fois bien fait, cela peut être un catalyseur d’innovation et de croissance.

Mais comme toujours dans les affaires, l’exécution est tout.