Pourquoi chaque dirigeant de transformation d’entreprise a besoin d’un endroit sûr pour planifier

Il y a plus de 20 ans, j’ai participé à l’une des premières implémentations de gestion du portefeuille de projets à l’échelle de l’entreprise (PPM). À l’époque, le terme «transformation numérique» n’était pas populaire. Nous essayions simplement de résoudre un problème que quiconque y travaillait – ou la fabrication, où j’ai commencé – reconnaîtrait immédiatement: la déconnexion entre la stratégie et l’exécution.

Dans la fabrication, vous ne modifiez pas la ligne de production sans évaluer l’impact. Nous avons utilisé des systèmes MRP pour planifier du matériel, ERP pour les finances et DRP pour la distribution. Cependant, lorsqu’il s’agit de gérer le changement lui-même – le mélange des projets informatiques, des efforts d’innovation et des programmes de transformation – il y avait un écart notable.

Nous l’avons donc construit.

Nous avons donné aux dirigeants de nouvelles informations sur les portefeuilles de projets, les allocations des ressources et les estimations des coûts. Pour la première fois, ils pouvaient voir à travers des silos. Mais même si nous célébrions cette réalisation, quelque chose nous a encore dérangés.

Nous suivions le travail, mais nous n’aimions pas la planification.

Et c’est la principale raison pour laquelle la plupart des transformations à grande échelle sont encore coincées aujourd’hui.

Le problème? La planification se termine trop tôt.

La plupart des DSI et les chefs de transformation commencent ces efforts pleinement engagés. Ils aident à établir des priorités. Ils fabriquent la feuille de route. Ils définissent le «pourquoi».

Mais une fois que l’exécution démarre, le système les repousse.

Les réunions de statut remplacent les sessions de stratégie. Les tableaux de bord remplacent la planification du scénario. La machine opérationnelle prend le relais et les dirigeants passent de l’observation – régissant les examens trimestriels plutôt que par des conseils continus,

Dans mes premiers travaux avec PPM, j’ai observé ce modèle en temps réel. Les outils que nous avons créés étaient efficaces pour le suivi, mais ils n’ont pas fourni aux dirigeants un «espace sûr pour planifier». Il n’y avait aucune possibilité de demander:

• Et si nous passons 20% des ressources du projet A au projet B?
• Que se passe-t-il si un retard de fournisseur nous oblige à rediriter?
• Pouvons-nous modéliser le coût du ralentissement d’une initiative pour en accélérer un autre?

Ce ne sont pas seulement des questions théoriques. Ils représentent les types de compromis auxquels les dirigeants sont confrontés quotidiennement – mais dans les programmes de transformation, ils n’ont souvent pas la chance de les considérer avant qu’il ne soit trop tard.

Pourquoi un endroit sûr pour planifier les choses

Sans un environnement de planification dédié, les dirigeants ont tendance à faire du feu. Ils gèrent par exception, réagissant aux problèmes plutôt que par les prévenir. J’ai vu des DSI se coincer dans une boucle où les seules options sont approuvées, nier ou dégénérer – car la fenêtre pour la prise de décision flexible a déjà fermé.
Un «endroit sûr pour planifier» est le lien manquant. Il crée un espace où:

• Les dirigeants peuvent tester des idées sans se précipiter dans les engagements.
• Les équipes peuvent évaluer la capacité et les coûts sans provoquer une alarme.
• Les décisions peuvent s’adapter à mesure que de nouvelles données apparaissent – pas annuellement, mais constamment.

Il ne s’agit pas de microgestion. Il s’agit de permettre le leadership stratégique tout au long du parcours du changement – pas seulement au coup d’envoi.

Leçons de la première implémentation PPM

Lorsque nous avons construit la première plate-forme PPM, nous avons répondu à un réel besoin: la visibilité du portfolio croisé. Nous avons aidé les organisations à passer des listes de projets aléatoires aux processus de prise de décision structurés. Mais nous avons également appris des leçons difficiles.

L’un des plus grands? «La visibilité n’est pas la prévoyance.»

Notre système a montré des leaders où les ressources ont été allouées, mais cela ne les a pas aidés à modéliser de nouveaux scénarios en temps réel. Il a répondu: «Que se passe-t-il?» Mais pas « Et si? »

Cet écart a provoqué des retards de décision. Des problèmes mineurs ont dégénéré en plus grands car personne ne voulait modifier le plan sans un moyen clair et sans risque d’explorer les options. Au moment où les dirigeants sont intervenus, les choix étaient inférieurs – et plus chers.

Avance rapide jusqu’à aujourd’hui, et de nombreuses organisations continuent de faire face au même problème. Ils ont plus de données que jamais, mais moins d’espace pour penser stratégiquement au changement à mesure qu’ils se déroulent.

Nous connaissons de Recherches récentes de McKinsey & Company Ces transformations réussies sont beaucoup plus susceptibles lorsque les dirigeants restent activement impliqués tout au long du processus, pas seulement au début. Cependant, la plupart des organisations n’ont toujours pas de structure formelle pour soutenir cela.

Construire le cockpit, pas seulement le tableau de bord

J’ai travaillé avec des DSI et des leaders de la transformation qui reçoivent des tableaux de bord lorsque ce dont ils ont besoin est un cockpit.

Un tableau de bord vous montre ce qui se passe. Un cockpit vous permet d’ajuster les contrôles, de simuler des scénarios et de correction des cours en temps réel.

En changement à grande échelle, cette différence est importante.

Par exemple, j’ai récemment aidé un leader de la technologie qui gérait une migration de plate-forme majeure tout en travaillant sur les initiatives émergentes de l’IA. Il avait des tableaux de bord pour chaque projet, mais manquait d’une vue intégrée de la façon dont les ressources changeantes affecteraient le calendrier, les coûts ou les résultats dans l’ensemble du portefeuille. Les outils ont suivi l’état – ils ne l’ont pas aidé à prendre des décisions éclairées.

Il ne s’agit pas seulement d’outils; Il s’agit d’une mentalité. Harvard Business Review souligne que de nombreuses stratégies efficaces échouent parce que les organisations ne s’adaptent pas au changement. Sans un espace sûr pour simuler des scénarios et évaluer les compromis, les dirigeants sont coincés dans les boucles de gouvernance. Ils approuvent le financement, examinent les rapports et l’espoir que l’exécution reste sur la bonne voie. Mais lorsque le changement se produit – comme il le fait toujours – ils sont bloqués à réagir plutôt qu’à diriger.

Comment créer un endroit sûr pour planifier

Alors, comment réparons-nous cela?

Voici quatre étapes que j’ai vues faire une réelle différence:

1. Normaliser la planification des scénarios continus

Traitez la planification comme un processus continu, pas comme un événement unique. Incorporer des discussions régulières «et si» dans la gouvernance – faisant cela de manière proactive, pas seulement lorsque des problèmes surviennent. La prise de décision dynamique est une compétence de leadership vitale dans l’environnement d’aujourd’hui, comme indiqué par MIT Sloan Management Review.

2. Intégrer la planification avec l’exécution

Connectez les systèmes de travail avec les systèmes de stratégie. Cela implique d’établir un flux de données bidirectionnel entre les outils de planification et d’exécution existants (tels que SPM, PPM, PMO, JIRA, même Excel) et des modèles de planification stratégique. Les dirigeants ne devraient pas avoir à attendre que les rapports de fin du quartier puissent voir l’impact.

3. Concentrez-vous sur les compromis, pas seulement le suivi

Les dirigeants doivent comprendre le «coût du changement» avant de prendre des décisions qui deviennent des engagements. Cela implique de modéliser des scénarios qui incluent des implications réelles de capacité, de prix et de synchronisation – pas seulement d’identifier les risques par la suite.

4. Construisez un environnement psychologiquement sûr

Les dirigeants doivent se sentir en sécurité pour poser des questions comme «Que se passe-t-il si nous changeons de cap?» sans provoquer une panique organisationnelle. Les environnements de planification devraient favoriser l’exploration plutôt que de le pénaliser.

Les enjeux sont plus élevés maintenant.

Il y a vingt ans, si un projet a quitté les cours, les conséquences étaient généralement internes – retards, dépassements budgétaires ou maux de tête politiques. Aujourd’hui, avec les migrations cloud, les déploiements d’IA et les expériences des clients numériques en danger, les effets sont externes et immédiats. Une transformation ratée peut éroder la part de marché, endommager la confiance de la marque ou même entraîner un examen réglementaire.

C’est pourquoi l’établissement d’un «endroit sûr pour planifier» est plus essentiel que jamais.

Il ne s’agit pas d’avoir plus de données. Il s’agit de favoriser un meilleur dialogue.

Il ne s’agit pas de générer plus de rapports. Il s’agit de fournir plus de «compréhension en temps réel de l’impact».

Et il ne s’agit pas de créer un autre tableau de bord. Il s’agit d’équiper les dirigeants d’un cockpit.

Réflexions finales: la planification est le leadership

J’ai passé une grande partie de ma carrière à aider les organisations à naviguer dans le changement, notamment en tant que membre du conseil d’administration pour des groupes à but non lucratif axés sur les jeunes à risque. Dans tous les secteurs, la leçon reste la même:

La planification n’est pas seulement une phase de transformation – c’est le cœur du leadership pendant la transformation.

Lorsque nous développons des systèmes qui maintiennent les leaders engagés dans la planification – tout au long du parcours, pas seulement au début – nous obtenons de meilleurs résultats. Nous faisons des compromis plus intelligents. Nous réduisons le chaos.

Nous passons de la gestion réactive au leadership proactif.

C’est le changement que j’aimerais voir.

Cet article est publié dans le cadre du réseau de contributeurs d’experts Foundry.
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