Leçons difficiles d’une transformation chaotique

De la chaîne d’approvisionnement en réseau d’approvisionnement

Au début, nous avons effectué un changement subtil mais significatif dans notre état d’esprit global. Au lieu de parler d’une chaîne d’approvisionnement, nous avons commencé à réfléchir en termes de réseau d’approvisionnement. Cela a transformé notre approche de la complexité abstraite à une gestion plus efficace, et dans la première étape, nous avons capturé comment les commandes, les données et les décisions se déroulent au sein de l’entreprise. Les résultats ont confirmé que, surtout, une meilleure coordination était nécessaire, et plus que de nouveaux algorithmes sophistiqués.

En fait, nous avons également appris que la complexité n’est pas toujours une mauvaise chose, mais plutôt une réalité qui doit être acceptée. Notre système de réseau de fournisseurs complexe et adaptatif était composé de nombreuses pièces auto-organisées. Si nous essayions d’ignorer ces dépendances et de forcer la simplification, nous n’aurions créé que de nouveaux problèmes. Un manager a également mis en garde contre l’empilement de plus de complexité dans un environnement déjà alambiqué et travaille plutôt à renforcer les liens existants entre tous les membres de l’organisation. Nous avons donc déplacé notre objectif et formé des groupes de travail interfonctionnels avec des représentants de tous les services touchés pour aborder chaque processus clé pour s’assurer que tout le monde se rassemblait, plutôt que de simplement tirer le coup.

Un exemple de réflexion sur le réseau dans la pratique était la façon dont nous avons éliminé les écarts entre les opérations hôtelières et le reste de l’entreprise. Initialement, les hôtels géraient les réservations et les exigences d’offre d’amis presque indépendamment les uns des autres et n’étaient pas au courant des lancements ou des événements de nouveaux produits qui pourraient entraîner une augmentation de la demande. Le manque de coordination entre les hôtels et les autres départements a conduit à des surprises désagréables. Par exemple, les week-ends chargés, les offres clés seraient en rupture de stock parce que l’équipe de l’hôtel n’était pas au courant d’une promotion, un cas classique de désalignement stratégique. Pour y remédier, nous avons établi de nouveaux canaux de communication et des séances de planification intégrées, réintégrant efficacement les hôtels dans le réseau d’approvisionnement global. Nous avons commencé à traiter les départements internes comme faisant partie du réseau plutôt que comme des royaumes isolés.