Directeur des équipes d’ingénierie haute performance | CIO

En tant que leaders en ingénierie, nous sommes finalement responsables de la qualité de notre produit, le facteur le plus important pour le bonheur des utilisateurs et le succès commercial. Bien que les livrables de fonctionnalités soient un objectif régulier, la complexité des logiciels modernes signifie que les petites carences de performance peuvent entraîner des impacts sensiblement plus importants. Cette réalité a obligé mes équipes à persister à travers les efforts architecturaux, et le contrôle le plus serré que j’ai vécu dans mes équipes était souvent dans la culture d’équipe.

Diriger un groupe d’ingénieurs hautement qualifiés et intellectuels nécessite plus que des compétences en ingénierie; Cela signifie également guider les systèmes et les gens pour être flexibles. Si vous dirigez une grande organisation ou que vous vous préparez à diriger pour la première fois, la mise à l’échelle de ces comportements est un défi dont je me souviens très bien.

J’ai géré des ingénieurs connectés en train de construire des systèmes financiers (dans le temps), et avec nos systèmes, si nous avions un problème pendant plus de 30 minutes, où même des temps d’arrêt brefs pourraient avoir de graves conséquences. Je veux partager quelque chose d’important (tout en gardant le sens sous-jacent inchangé) que vous devriez trouver utile partout où la stabilité et les performances de votre logiciel est essentielle. Cet article présente des idées dans quatre catégories – en se concentrant sur une culture de fiabilité, le compromis de déploiement, les équipes résilientes et les progrès du maintien.