7 leçons de leadership pour naviguer dans la turbulence de l’IA
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Dans un épisode récent de notre podcast hebdomadaire PerturberConstellation Research PDG Ray Wang Et j’ai rassemblé un panel extraordinaire de leaders pour discuter du leadership efficace dans le monde en évolution rapide d’aujourd’hui. La conversation a présenté Ellen McCarthyfondateur et PDG de The Trust in Media Cooperative; Lev GonickCIO primé de Université d’État de l’Arizona (Asu); et Dr David BrayPrésident de l’accélérateur et membre distingué au Stimson Center.
La discussion a révélé des idées critiques pour les PDG, les conseils et les dirigeants de la suite C qui naviguent sur le paysage complexe du leadership d’aujourd’hui. Voici les principaux plats à retenir de ces dirigeants chevronnés.
1. Adopter la perturbation comme opportunité
Lev Gonick de l’ASU a expliqué comment l’école a toujours transformé les moments de perturbation en avantages stratégiques. Pendant la crise économique de 2008, plutôt que d’essayer de survivre, l’ASU s’est positionné avec ce que Gonick appelle une « approche anti-fragile ».
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« Nous n’avons pas simplement compris comment survivre au ralentissement, mais nous nous sommes positionnés pour être meilleurs à l’autre bout », a expliqué Gonick. Cette stratégie a conduit à la création d’ASU Online, qui a commencé avec seulement 400 étudiants et dessert maintenant plus de 104 000 étudiants dans près de 400 programmes.
Pour les PDG et les conseils confrontés à des forces perturbatrices, l’expérience de Gonick à l’ASU offre une masterclass en résilience stratégique. Son approche démontre que les crises organisationnelles présentent de rares possibilités de réinventer fondamentalement des modèles commerciaux plutôt que de simplement altérer la tempête.
Les dirigeants exécutifs devraient noter comment l’ASU a transformé la crise financière de 2008 en catalyseur de transformation numérique, lançant ce qui allait devenir une plate-forme d’éducation en ligne florissante. De même, lorsque de nombreuses organisations se sont concentrées uniquement sur la survie pendant la pandémie, l’ASU s’est associée à des leaders de l’industrie du divertissement pour créer des expériences d’apprentissage immersives qui ont amélioré les résultats des élèves.
Cet état d’esprit anti-fragile – en utilisant délibérément des perturbations pour devenir plus forts – représente un puissant cadre stratégique pour les caisses en C et les planches. Plutôt que de traiter les perturbations comme des défis temporaires à surmonter, les dirigeants avant-gardistes devraient les considérer comme des points d’inflexion pour accélérer l’innovation et créer des avantages concurrentiels durables qui ne seraient pas possibles pendant les périodes de stabilité.
Leçon de leadership 1: Les vrais leaders considèrent la perturbation non pas comme une menace mais comme un catalyseur de transformation. Les organisations les plus prospères utilisent des périodes d’incertitude pour faire des mouvements audacieux et avant-gardistes plutôt que de se retirer vers des positions défensives.
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2. Gestion de l’information à une ère de surcharge
La confiance dans Ellen McCarthy de Media, s’appuyant sur son vaste expérience de la communauté du renseignement, a offert un cadre de six points pour les dirigeants traitant de l’écosystème d’information d’aujourd’hui:
- Questionner tout sans devenir cynique: Toutes les sources ne sont pas créées égales. Ce n’est pas parce que quelque chose est tendance que c’est vrai.
- Diversifier les informations d’information: Mélangez vos données comme un bon cocktail. Dans l’intelligence, que ce soit pour la sécurité nationale ou les affaires, elle s’améliore lorsque vous mélangez des sources.
- Utilisez l’IA de manière appropriée: L’IA est comme un stagiaire intelligent – utile mais pas toujours juste. C’est un outil, et en fin de compte, il s’agit d’appliquer un jugement humain.
- Adopter diverses perspectives: Entourez-vous de personnes qui ont des perspectives différentes. Il est toujours plus facile de gérer les gens qui pensent de la même façon, mais ce qui vient de gérer divers horizons et pensées est une chose de beauté.
- Prioriser la simplicité: Si vous ne pouvez pas expliquer ce que vous faites dans une phrase ou une seule diapositive PowerPoint, vous avez terminé.
- Rappelez-vous le facteur humain: Les données sont incroyablement puissantes, mais l’intelligence n’est aussi bonne que votre compréhension des gens – leurs motivations, leurs peurs et leurs désirs.
Le cadre de McCarthy offre une feuille de route pratique pour les PDG et les conseils qui naviguent sur le paysage d’information complexe d’aujourd’hui. Les dirigeants exécutifs doivent cultiver une culture de scepticisme sain sans tomber dans le cynisme, garantissant que leurs organisations peuvent distinguer le signal du bruit.
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Ils devraient institutionnaliser les processus qui triangulatent les informations provenant de diverses sources, tout comme les agences de renseignement, tout en mettant en œuvre des outils d’IA comme des suppléments – pas des remplacements pour – du jugement humain. De même, les conseils d’administration devraient rechercher la diversité cognitive dans leur composition et leurs équipes de direction, évaluant la friction qui vient de différents angles. Les communications C-suite devraient hiérarchiser la clarté et la simplicité, en particulier lors de la transmission de stratégies complexes.
Enfin, les dirigeants doivent se rappeler que, derrière chaque point de données et la tendance du marché, il y a des motivations et des comportements humains – la compréhension de celles-ci reste l’avantage concurrentiel ultime dans un monde de plus en plus automatisé.
Leçon du leadership 2: À l’ère de la surcharge d’informations, les dirigeants doivent développer des cadres robustes pour évaluer la qualité de l’information tout en conservant un jugement humain au centre de la prise de décision.
3. Diriger plusieurs révolutions simultanées
Le David Bray du Stimson Center a souligné que nous ne ressentons pas seulement une révolution de l’IA mais de multiples révolutions simultanées – dans l’informatique quantique, l’espace commercial, la biologie synthétique et la médecine personnalisée.
« Habituellement, lorsqu’une seule révolution se produit, il y a d’énormes bouleversements sociaux et commerciaux, mais nous en faisons cinq ou six en parallèle », a noté Bray. Cela crée des défis sans précédent pour les dirigeants. Bray a souligné que les approches traditionnelles du leadership ne fonctionneront pas dans cet environnement: « Vous ne pouvez pas atteindre les anciens leviers que vous aviez l’habitude – ils ne fonctionneront pas.
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L’analyse de Bray présente à la fois un avertissement et une opportunité pour les PDG et les conseils. La convergence de l’IA, de l’informatique quantique, de l’espace commercial, de la biologie synthétique et de la médecine personnalisée crée un environnement commercial sans précédent historique. Les dirigeants exécutifs doivent reconnaître que ces technologies ne sont pas simplement des outils pour optimiser les modèles commerciaux existants mais les catalyseurs de paradigmes entièrement nouveaux.
En outre, les conseils d’administration devraient évaluer la préparation de leurs organisations non seulement pour un changement technologique, mais pour la cascade et la composition des perturbations dans plusieurs domaines. Cela nécessite de repenser fondamentalement les horizons de planification stratégique, le développement des talents et les structures organisationnelles. Les cadres les plus avant-gardistes vont déjà au-delà des modèles de leadership des demandes traditionnels vers des approches plus adaptatives et en réseau qui peuvent exploiter l’intelligence collective tout en maintenant une cohérence stratégique. Comme le souligne le Dr Bray, les anciens livres de jeu pour gérer le changement ne suffiront tout simplement pas dans cette nouvelle ère de révolutions simultanées.
Leçon de leadership 3: Les dirigeants d’aujourd’hui doivent reconnaître que nous sommes dans une période de révolutions multiples qui se chevauchent, nécessitant des approches entièrement nouvelles du leadership qui adoptent la décentralisation tout en favorisant l’unité.
4. renforce la confiance dans un paysage d’information fracturé
McCarthy a expliqué comment l’écosystème de l’information brisée présente à la fois des défis et des opportunités pour les dirigeants. « Notre écosystème d’information est cassé. D’une part, c’est incroyable car à peu près tout ce dont vous pourriez avoir besoin est là, mais il est très difficile d’y arriver. » McCarthy a déclaré. « Le volume d’informations est tellement écrasant. »
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Plutôt que de dire aux gens quoi croire, McCarthy préconise de fournir des cadres qui aident les gens à évaluer eux-mêmes la qualité de l’information. « Je ne vais pas vous dire s’il faut faire confiance à quelque chose, mais je crois, comme en faisant des choix alimentaires, je sais quand manger un Big Mac quand je suis sur la route, et je sais quand manger du poulet biologique quand j’essaie de perdre du poids. Donnez aux gens la même agence pour prendre ces décisions pour elles-mêmes. »
Leçon du leadership 4: Les dirigeants efficaces ne dictent pas la vérité mais construisent des systèmes qui permettent aux gens de porter des jugements éclairés, en faveur de la confiance et de l’agence.
5. Éducation et leadership à l’ère de l’IA
Gonick a partagé l’approche de l’ASU à l’égard de l’IA, soulignant que les établissements d’enseignement doivent mener dans la préparation des étudiants à un monde de l’IA-First. « Si notre travail dans le pipeline global du développement du capital humain est de préparer les gens aux prochaines parties de leur vie, il nous incombe de préparer les étudiants de manière intentionnelle », a expliqué Gonick. Cela signifie développer de nouveaux diplômes, intégrer des outils d’IA à tous les sujets et former des partenariats pour préparer les agences publiques à être des «agences IA-First».
Leçon de leadership 5: Les dirigeants avant-gardistes doivent adapter leurs organisations aux technologies émergentes et préparer activement leurs équipes et parties prenantes à un avenir fondamentalement différent.
6. Leadership ascendante pour des défis complexes
Les trois panélistes ont souligné l’importance des approches ascendantes et axées sur la communauté du leadership. McCarthy a articulé cette philosophie succinctement: « Le travail d’un leader consiste à définir une vision, à vous assurer que tout le monde est à bord, puis à équiper tout le monde pour pouvoir le faire. Il ne s’agit pas de le faire vous-même. »
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Elle a décrit trois actions de leadership clés: « Éduquer, équiper et autonomiser. Assurez-vous qu’ils comprennent où vous allez. Assurez-vous qu’ils sont à bord. Écoutez-les. Assurez-vous qu’ils ont tout ce dont ils ont besoin – les outils, le cadre, quoi qu’il en soit – puis laissez-les partir. »
Leçon de leadership 6: Dans des environnements complexes, un leadership efficace signifie créer les conditions de résolution de problèmes distribués plutôt qu’un contrôle centralisé.
7. Créer des récits qui unissent
Bray a souligné peut-être le défi de leadership le plus critique aujourd’hui: « Nous n’avons pas une tente narrative suffisamment grande ou assez grande pour que les gens puissent se voir. Il a noté que beaucoup de gens éprouvent de l’anxiété parce que les contrats sociaux traditionnels se sont décomposés: ils pensaient que l’accord était, je vais à l’école une fois, et j’ai un travail qui est le même travail pendant les 40 prochaines années. Ce n’est plus le cas.
Leçon de leadership 7: Les dirigeants les plus efficaces d’aujourd’hui créent des récits inclusifs qui aident les gens à comprendre le changement rapide et à se considérer comme faisant partie d’un avenir positif.
Le chemin à terme
La conversation selon laquelle ces trois dirigeants luminaires avaient révélé que le leadership à l’époque turbulente nécessite un équilibre délicat: adopter les perturbations tout en offrant de la stabilité, en tirant parti de la technologie tout en préservant le jugement humain et en distribuant l’autorité tout en maintenant la cohésion. Alors que les organisations naviguent sur plusieurs révolutions simultanées, les dirigeants qui peuvent créer des récits inclusifs, renforcer la confiance par la transparence et autonomiser la résolution de problèmes ascendante seront mieux placés pour prospérer.
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Ces idées suggèrent que les dirigeants les plus prospères seront ceux qui peuvent aider leurs organisations non seulement survivre aux perturbations mais l’utiliser comme catalyseur de transformation – transformant des périodes d’incertitude en possibilités de réinvention et de croissance.
Cet article a été co-écrit par Dr David Braydirecteur et PDG de LeadDoadapt (LDA) Ventures, président de l’accélérateur, et membre distingué au Stimson Center.
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